Jonas Geissler: Zeit neu denken
Warum Unternehmen Zeit nicht managen, sondern gestalten sollten.
Volle Kalender, zu viele Meetings, ständige Erreichbarkeit – und trotz immer neuer digitaler Helfer bleibt das Gefühl, zu wenig Zeit zu haben. Für Jonas Geissler liegt genau hier ein grundlegender Denkfehler: Wir versuchen, Zeit immer effizienter zu managen, anstatt uns damit zu beschäftigen, wie wir sie eigentlich gestalten wollen. Denn schneller und strukturierter zu arbeiten, schafft nicht automatisch mehr Zeit.
Als Berater und „Zeitraumgestalter“ beschäftigt sich Jonas Geissler deshalb mit der Frage, wie Unternehmen eine andere Zeitkultur entwickeln können – und welche Rolle Führung, Erwartungen, Meetings, Transformation und neue Technologien dabei spielen. Wir haben mit ihm darüber gesprochen, warum Zeitmanagement für ihn zu kurz greift, weshalb Zeit ein echtes Unternehmensthema ist und was Führungskräfte konkret anders machen können.
Jonas, du sprichst bewusst nicht von Zeitmanagement, sondern von Zeitgestaltung. Was steckt hinter diesem Perspektivwechsel?
„Zeitmanagement ist der Versuch, das Problem mit dem Problem zu lösen.
Ich habe jahrelang Zeitmanagement-Seminare gegeben. Die Leute kamen mit einem übervollen Kalender rein – und gingen mit einem optimierten übervollen Kalender wieder raus. Sie waren schneller. Sie waren strukturierter. Und sie hatten genau null Minuten mehr Zeit.
Das liegt am Muster: Zeitmanagement ist „mehr desselben“. Schneller werden, um Zeit zu gewinnen. Nur bleibt gewonnene Zeit nie leer. Sie füllt sich augenblicklich mit dem Nächsten. Wir rennen also immer schneller und kommen häufig trotzdem nicht von der Stelle – rasender Stillstand. Was dabei zuverlässig entsteht, ist zusätzliche Belastung und jede Menge Frust, weil die Ansprüche steigen und das Risiko an ihnen zu scheitern ebenfalls. Nur eines entsteht nicht: mehr Zeit.
Denn Zeit lässt sich nicht managen. Man kann sie nur leben.
Damit verschiebt sich die Frage – von der Menge zur Güte. Nicht: Wie bekomme ich mehr in den Tag? Sondern: Was für eine Zeit lebe ich da eigentlich? Ein Tag kann randvoll sein und trotzdem leer. Voll und sinnvoll ist ein Unterschied. Aus gefüllten Tagen erfüllte zu machen – das ist die Arbeit, um die es geht.
Dafür muss man allerdings anerkennen, dass alles seine Eigenzeit hat. Ein Teig geht nicht schneller, wenn man den Ofen höher dreht. Eine Wunde heilt nicht auf Zuruf, Vertrauen auch nicht. Ein strategisches Gespräch braucht eine andere Zeitform als eine Statusmeldung. Wer alles im selben Tempo behandelt, ruiniert das meiste davon, weil er nur den einen Modus der Schnelligkeit auf alle Situationen anwendet. Lebendige Zeit gibt es nur im Plural: Schnelligkeit und Langsamkeit, Hektik und Muße, Warten und Jetzt. Gelebte Zeitvielfalt heißt schlicht, dass mehrere Zeitformen ihre Berechtigung finden. Ja, manchmal muss man schnell sein. Aber manchmal auch gerade nicht, um z.B. das perfekte Market-Timing herauszufinden. Vertrauen, der Schmierstoff der Ökonomie, braucht Zeit, um zu entstehen
und Gedanken zur strategischen Neuausrichtung trifft man nicht zwischen 85 E-Mails.
Mein Maß ist deshalb nicht der Takt, sondern der Rhythmus. Takt kommt von außen und bleibt immer gleich – ein Metronom kennt keinen Montagmorgen. Rhythmus atmet: Anspannung und Entspannung, laut und leise, Sommer und Winter. Unser Herz schlägt rhythmisch, nicht „taktisch“. Ein Herz im perfekten Takt ist übrigens ein medizinischer Notfall. Organisationen bauen trotzdem mit Vorliebe Takt: dieselbe Meetinglänge, dieselbe Frequenz, dieselbe Geschwindigkeit für alles.
Und genau hier fängt Gestaltung an. Managen heißt: das Vorhandene effizienter verwalten. Gestalten heißt: entscheiden, welche Zeiträume es überhaupt gibt – und in welchem Rhythmus sie stattfinden. Deswegen spreche ich von Zeitraumgestaltung. Meine kürzeste Definition von Führung lautet folgerichtig: Führungskräfte sind Zeitraumgestalterinnen. Ihre Aufgabe ist es, unwahrscheinliche Zeiträume wahrscheinlicher zu machen.
Meine kürzeste Definition von Führung lautet folgerichtig: Führungskräfte sind Zeitraumgestalterinnen. Ihre Aufgabe ist es, unwahrscheinliche Zeiträume wahrscheinlicher zu machen.“
Zeit klingt zunächst nach einem alltäglichen Thema. Warum lohnt es sich trotzdem – oder gerade deshalb –, diesem Thema einen ganzen Vortrag zu widmen?
„Weil das Alltäglichste immer das Unsichtbarste ist. Fische reden nicht über Wasser.
Zeit sitzt bei jeder Entscheidung mit am Tisch – und niemand fragt sie. Kein Strategiemeeting, kein Konflikt, kein Transformationsprojekt, in dem nicht Zeit die eigentliche Variable wäre. Aber sie steht auf keiner Agenda. Sie gilt als gegeben, als neutral, als bloßer Rahmen. Sie ist aber kein Rahmen. Sie ist das Spielfeld.
Wenn ich im Vortrag erzähle, dass unsere Vorstellung von Zeit gar nicht so alt ist – dass mit der Räderuhr im Mittelalter die Natur aus der Zeit raus- und das Geld reinkam, dass eine Bank in Siena zum ersten Mal Zinsen berechnete und damit Zeit zu Geld machte –, dann passiert etwas im Raum. Menschen merken: Das ist nicht Natur. Das ist Kultur. Und Kultur ist gestaltbar.
Der Satz, den ich nach Vorträgen am häufigsten höre, ist deshalb nicht „gute Tipps“, sondern: „So habe ich dieses Thema noch nie betrachtet.“ Genau das macht Zeit zum überfachlichen Thema. Es verbindet alle im Raum – über Branche, Abteilung und Hierarchie hinweg. Der Vorstand und die Auszubildende haben unterschiedliche Kalender, aber dasselbe Problem. Ich kenne kein zweites Thema, bei dem das so verlässlich funktioniert.“
Zeit neu denken | Jonas Geissler (mit Harald Lesch) | Keynote Speaker & Zeitforscher
Wenn Unternehmen dich anfragen, worum geht es ihnen eigentlich? Welche Herausforderungen verbergen sich hinter dem Wunsch, über Zeit zu sprechen?
„Der Klassiker: „Unsere Leute sind am Anschlag. Machen Sie doch mal was zu Zeitmanagement.“
Meine erste Rückfrage lautet dann: Sind Ihre Leute schlecht organisiert – oder ist Ihre Organisation schlecht organisiert? Denn was hier passiert, ist der häufigste Fehler überhaupt: Ein Systemproblem wird individualisiert. Man schickt Menschen ins Seminar, obwohl das Spiel das Problem ist, nicht die Spielerinnen.
Ein Beispiel, das ich in fast jedem Unternehmen finde: Fragen Sie ein Team, wie ein gutesMeeting aussieht. Alle wissen es sofort – pünktlich beginnen, vorbereitet kommen, moderiert sein. Zehn Minuten später sitzen dieselben Menschen unvorbereitet und unmoderiert im Meeting. Das Wissen ist da. Es fehlt nicht an Kompetenz, es fehlt an wirksamen Spielregeln und einer Kultur, die dieses Spiel belohnt.
Hinter der Anfrage steckt fast immer eines von vier Themen: Transformation, die nicht ankommt. Führung, die im Hamsterrad steckt. Gesundheit, die kippt. Oder Innovation, die nicht entsteht, weil die Arbeit im System die Arbeit am System verdrängt.
Deshalb beginne ich mit einer Diagnose statt mit einem Rezept – mit dem Zeitdreieck: Wo liegt das Problem wirklich? Bei den Aufgaben, beim Individuum oder im Umfeld? Bei einem großen Automotive-Betrieb haben wir auf dieser Basis 200 Führungskräfte über anderthalb Jahre begleitet. Und für Organisationen, die es ernst meinen, gibt es das Real Time Lab: Störpraktiken erheben, neue Zeitpraktiken erfahrbar machen, auswerten. Nicht Entschleunigung – Zeitvielfalt als neue Normalität.“
Wir haben heute mehr digitale Helfer als je zuvor und trotzdem das Gefühl, ständig zu
wenig Zeit zu haben. Warum ist das so?
„Weil wir die Frage nicht beantworten, was wir mit der eingesparten Zeit tun. Sie füllt sich von selbst mit „mehr desselben“ und dreht die Erwartungsschraube enger. Das ist der Zeit-Rebound-Effekt, und er ist so zuverlässig wie die Schwerkraft. Die Mail hat den Brief nicht ersetzt, sie hat die Kommunikationsmenge vervielfacht. KI spart in vielen Prozessen bis zu 40 Prozent Zeit – und es fühlt sich gehetzter an als vorher. Das ist das zentrale Beschleunigungs-Muster. Wir werden immer schneller und kommen immer weniger voran: rasender Stillstand.
Niklas Luhmann hat den Grund vor Jahrzehnten benannt: Zeit ist nicht knapp. Der Eindruck der Zeitknappheit entsteht durch die Überforderung des Erlebens durch Erwartungen. Wir haben kein Zeitproblem. Wir haben ein Erwartungsproblem.
Dazu kommt der Preis der Unterbrechung. Gloria Mark hat an der UC Irvine gemessen: Nach einer Unterbrechung dauert es im Schnitt 23 Minuten, bis wir wieder voll bei der Sache sind. Die Amerikanische Psychologische Gesellschaft beziffert die Produktivitätsverluste durch permanentes Aufgabenwechseln auf bis zu 40 Prozent. Und der Doodle-Report hat die schlechten Meetings in Deutschland auf 64 Milliarden Euro pro Jahr hochgerechnet.
Das Werkzeug ist also nicht das Problem. Die entscheidende Frage bei jeder KI-Einführung ist nicht: Was kann das Ding? Sondern: Wer entscheidet, wofür die gewonnene Zeit genutzt wird? Wird sie zurückgegeben – oder still einkassiert? Wer das nicht klärt, bekommt keine Akzeptanz, sondern Gegendruck. Dann ist KI keine Beschleunigung, sondern eine Bremse.
Dabei ist die Chance gerade riesig. Zum ersten Mal seit langem entsteht verfügbare Zeit potentiell in großem Stil. Die Frage ist nur, ob sie wieder im Nächsten verschwindet – oder ob sie diesmal ankommt, wo sie längst hingehört. Ein Team, das wieder Zeit hat, an Ideen zu arbeiten statt nur Tickets abzuarbeiten, wird innovationsfähig – und damit wettbewerbsfähig. Eine Führungskraft, die nicht mehr im Hamsterrad sitzt, sondern wieder ein echtes Gespräch führen kann, multipliziert die Wirksamkeit ihres Teams. Und ein Betrieb, in dem Menschen nicht chronisch am Anschlag laufen, hat weniger Ausfälle, weniger Fluktuation und einen Ruf, der ihm bei der nächsten Stellenausschreibung Geld spart.
Das ist kein Larifari-Esogramm. Das ist Betriebswirtschaft. Innovationskraft, Krankenstand und Arbeitgeberattraktivität stehen in jeder Bilanz – nur eben verstreut über verschiedene Zeilen, weshalb kaum jemand merkt, dass sie alle an derselben Ressource hängen. Die Frage ist also nicht, ob wir uns diese Zeit leisten können. Sondern ob wir es uns leisten können, sie wieder zu verplempern.“
In „Time is honey“ zeigen Jonas Geissler und Karlheinz A. Geißler, warum klassisches Zeitmanagement oft zu kurz greift. Statt immer mehr in immer weniger Zeit zu schaffen, plädieren sie für einen bewussteren Umgang mit unterschiedlichen Zeitrhythmen – und dafür, Zeit nicht nur effizient zu nutzen, sondern gut zu leben.
Was wünschst du dir, dass Führungskräfte und Unternehmen nach einem Vortrag von dir künftig anders machen?
„Drei Dinge – und keines davon ist ein Zeitmanagement-Tipp
Erstens: auf die eigene Sprache hören.
Denn Sprache schafft Wirklichkeit – und Sprache lässt sich vergleichsweise leicht ändern.
Hören Sie zwei Wochen lang hin, wie in Ihrem Haus über Zeit gesprochen wird. „Ich hetze von Termin zu Termin.“ „Bei mir brennt’s.“ „Ich komme gerade zu nichts.“ Fast immer im Mangel, fast immer im Tempo. Und dabei reden wir die Hetze nicht nur mit – wir stellen sie damit her. Jeder dieser Sätze ist eine kleine Bestätigung, dass es hier eben so läuft und auch so laufen muss.
Dazu kommt die unangenehme Wahrheit: Zeitknappheit ist eine Währung. Wer keine Zeit hat, gehört zu den Wichtigen. Und in vielen Organisationen wird genau das belohnt – die Person, die um 22 Uhr noch Mails schickt, gilt als engagiert; die, die um 17 Uhr geht, weil sie fertig ist, macht sich verdächtig. Solange Führungskräfte Busyness applaudieren statt Wirksamkeit, wird niemand aus dem Hektikmuster aussteigen. Er wäre ja blöd.
Das Verrückte daran: Zeit ist gar nicht knapp. Sie ist in Hülle und Fülle da und entsteht jeden Morgen neu. Was knapp ist, sind unsere Möglichkeiten, allen Erwartungen gerecht zu werden. Wir haben also kein Zeitproblem, wir haben ein Erwartungsproblem – und reden trotzdem über die Zeit, als wäre sie das Konto, das gerade leerläuft.
Mein Vater hat deshalb „Keine Zeit, leider!“ aus seinem Sprachschatz gestrichen. Er sagte stattdessen: „Ich möchte nicht. Etwas anderes ist mir wichtiger.“ Unbequem – aber ehrlich. Denn es macht sichtbar, was ohnehin passiert: Wir entscheiden. Immer. Nur schieben wir es gern der Uhr zu.“
„Zweitens: subtraktiv führen.
Das Schwierige am Fokus ist nicht zu benennen, worauf man sich konzentriert. Das Schwierige ist zu benennen, was man sein lässt. Jede Priorität, die nichts streicht, ist keine Priorität, sondern ein Wunsch. Führungskräfte, die nur addieren, produzieren Erschöpfung – auch mit den besten Absichten.“
„Drittens: die Frage nach der gewonnenen Zeit institutionalisieren.
Nicht „Wie werden wir schneller?“, sondern: „Was machen wir mit der Zeit, die wir gewinnen?“ Wenn diese Frage in Ihrem Unternehmen einen festen Ort hat – in Projektabschlüssen, in Digitalisierungsentscheidungen, in Jahresgesprächen –, dann verändert sich die Zeitkultur von selbst. So wird aus gefüllter Zeit erfüllte Zeit. Aus Erschöpfung Schöpfung.“
„Und wenn Sie nach dem Vortrag eine Sitzung streichen, die keiner braucht, aber alle besuchen: Ich verbuche das als Erfolg.
Am Ende steckt alles in diesen zwei Wörtern: Time is honey. Zeit ist ein Lebensmittel, kein Zahlungsmittel – und ein süßes noch dazu. Nicht zu verwalten, sondern zu genießen. Darum geht es: Zeit gestalten, wirksam arbeiten, erfüllt leben. In dieser Reihenfolge, weil das eine aus dem anderen folgt. In diesem Sinne: gute Zeiten!“
